Manager des équipes indiennes : un exercice difficile pour les Français ?

Manager des équipes indiennes relève –quasi- de l’impossible, selon les cadres français qui s’y sont essayé. Côté indien, les Français apparaissent arrogants et autoritaires. Pour preuve, le taux de turn over dans les entreprises françaises est l’un des plus élevés en Inde.

Pourquoi Français et Indiens ont-ils tant de mal à travailler ensemble ? Est-il possible de surmonter ces difficultés ? Et surtout comment ?

 

Obligés de travailler ensemble

Délocaliser en Inde n’a plus rien d’exceptionnel : les coût sont encore relativement attractifs, malgré la concurrence d’autres pays comme la Malaisie, le Vietnam …Et on y trouve des compétences informatiques qu’on ne trouve pas en France souligne Nagapraveen Jayaprakash, expert en externalisation des services informatiques pour Dhanvika Consulting. « Mais quand il est question de rédaction des logiciels entre informaticiens français et informaticiens indiens, on a un problème» explique un analyste des relations économiques franco-indiennes. Ainsi, Cap Gemini est largement présent en Inde depuis longtemps, mais son activité est principalement dédiée à son marché anglo-saxon, en particulier les USA. Peu de Français sont finalement concernés.

 

Les entreprises françaises n’attirent pas

Une simple question de salaire ?

« Selon nos clients, c’est principalement une question de salaire qui entretient le turn over» explique le cadre d’un grand cabinet de conseil. Sachant que dans certains secteurs en Inde, les salaires augmentent de 10 à 15%, les entreprises françaises qui s’y implantent ne peuvent faire l’économie d’une politique salariale attractive pour garder leurs collaborateurs locaux.

Mais comment expliquer que le taux de turn-over soit de 20 à 25 % (voire 50%, dans les cas extrêmes) dans les entreprises françaises, contre 15 % dans des entreprises allemandes ou américaines implantées en Inde ? La question est cruciale : même si le pays compte 1,2 milliard d’habitants, trouver de la main d’œuvre qualifiée n’est pas évident.

La formation est au cœur des préoccupations dans un pays où le GER (Gross Enrolment Ratio, un indicateur sur le pourcentage d’étudiants poursuivant des études 2 ans après le bac) est de 19% (contre 60% en France). Et les meilleurs employés ne choisissent généralement pas de travailler pour des entreprises françaises.

 

Moins d’intérêt de travailler pour les Français que pour les Américains

Ce manque d’intérêt pour la France tient à la réputation. « En informatique, c’est plus intéressant de travailler pour des Américains. On a l’impression qu’on va apprendre plus de choses, être plus en pointe qu’avec des Français » explique Nagapraveen. « De plus, le cadre de travail n’est pas aussi facile dans une entreprise française que dans une entreprise américaine ».

 

Une approche rigide du travail

Beaucoup de règles, de processus… et peu de place pour la flexibilité. « Beaucoup de multinationales ont fait l’erreur de croire qu’elles pouvaient imposer leur mode de fonctionnement utilisé ailleurs » rappelle Alex Le Beuan. Or rien ne dit qu’il en sera de même en Inde.

«Quand les expatriés débarquent », acquiesce Frank Barthélémy, « ils ont l’impression qu’il faut mettre son doigt partout autrement ça ne marche pas. L’Inde ne les a pas attendu pour fonctionner, les entreprises non plus. A priori, on peut travailler différemment. Il faut le comprendre, sinon on se noie dans le micro-management et on n’en sort pas. »

 

Un manque d’intérêt pour le pays lui-même

Comprendre le fonctionnement de l’Inde, c’est aussi aller chercher du côté de la culture indienne. Paradoxalement, « la plupart des gens que j’ai rencontrés qui travaillent avec l’Inde ne s’intéressent pas à la culture indienne » explique Nagapraveen. Une erreur selon les Indiens, qui « sentent quand les gens ne sont là que pour travailler. Ils savent que, si se présentent d’autres opportunités, l’expatrié partira. Et s’ils n’ont pas confiance, les gens ne vont pas vouloir travailler avec vous. »

Mais par où commencer ?

 

Des difficultés liées à la culture du pays

Un subtil équilibre religieux et sociologique

Interculturel diwali- ©vijayvagh590

Diwali ©vijayvagh590

Dès le recrutement, la sociologie joue un rôle : il faut veiller à garder un équilibre religieux et communautaire, au risque, sinon, d’être taxé de communautarisme. « Si je ne recrute que des musulmans, des hindous vont venir me demander des comptes. Vous avez beau dire que les musulmans étaient les meilleurs candidats pour le poste, ce n’est pas une réponse acceptable » explique Frank Barthelemy. Il y a aussi une raison pratique : si vous avez une majorité de musulmans, et vous ne pourrez pas travailler pendant le Ramadan ; une majorité d’employés hindous et vous ne verrez personne pendant Diwali.

La famille a également son mot à dire sur l’entreprise et pourra pousser son fils ou sa fille à partir si se présente quelque chose de mieux ou de plus prestigieux par ailleurs.

 

Le respect de la hiérarchie… et ses conséquences

« À la maison, on apprend à respecter des règles, les hiérarchies, l’autorité patriarcale. À l’école, l’enseignement se fait par l’apprentissage des connaissances par cœur, et non par l’apprentissage de la réflexion. En cela, ils diffèrent totalement des méthodes d’enseignement européennes, et plus encore françaises, fondées sur la réflexion, la construction logique » explique Alex Le Beuan. Bien sûr, il y a des exceptions : qui a reçu une éducation différente ou fait des études à l’étranger peut se montrer très novateur et flexible. Mais il s’agit encore d’une minorité.

Conséquence, les employés indiens sont dans la pure exécution. Inutile d’attendre d’un employé indien qu’il apporte des idées, explique Alex, ça, c’est le rôle du patron d’être innovant ! C’est lui le chef, qui donne l’instruction et dont on ne remet pas en question les décisions.

 

Personne ne vous dira non

Règle de politesse absolue, en Inde comme dans le reste de l’Asie, personne ne vous dira non. Ce qui signifie qu’au travail, les employés sont incapables de dire ce qui ne va pas ou d’aller au « conflit », comme en Europe. « Plutôt que de discuter, ils préfèrent rompre et disparaître ».

 

Une répartition du travail différente

Ajoutez à cela qu’il y a plus de personnes à manager en Inde qu’en France, en raison d’une main d’œuvre bon marché. « Pour une équipe de 10 personnes en France, on aura une équipe de 20 à 25 personnes en Inde », explique Frank Barthelemy. « Mais ce n’est pas équivalent à ce qu’on trouve en France. Il y a, en Inde, davantage de gens employés à des petits boulots : faire le thé, des photocopies. Avec une telle population, cela fait partie du pacte social des entreprises d’embaucher un maximum de main d’oeuvre. »

 

Quelles solutions pour manager ses équipes en Inde ?

Beaucoup d’échecs sont imputables à des erreurs de management. Il est plus simple, et plus économique aussi, pour l’entreprise de chercher à s’adapter aux habitudes indiennes. « Quel intérêt d’exiger que chacun arrive à 8h30 le matin, si de toute façon les employés préfèrent rester plus tard le soir ? » demande Alex

 

Place au middle management

Et l’adaptation passe par des relais efficaces « Il faut avoir une bonne équipe de middle managers qu’on forme dès le départ, quand on monte son entreprise, qui vont aller vérifier pour nous que tout est fait comme on le souhaite, explique Frank Barthelemy. Ces middle managers ne doivent pas être sous-estimés. Ils sont importants dans les équipes. Ils peuvent être jeunes, avoir seulement un an de plus que les autres, mais il suffit qu’ils soient plus alertes, qu’ils comprennent vite les problématiques et c’est là-dessus qu’il faut compter. On ne peut pas tout faire tout seul. »

 

Être clair dans ses attentes et ses besoins

Si on est clair dans ses attentes et dans les processus, cela donne de bonnes bases pour savoir si on peut travailler ensemble, insiste Nagapraveen. « Dans les grosses structures, bien maîtriser le métier et son langage, cela représente 50% de la réussite. Or ce n’est pas forcément le cas et les échanges peuvent être difficiles Car beaucoup de gens n’ont pas les bonnes bases du métier. »

 

Former, former et encore former

C’est un enjeu majeur pour les entreprises. D’une part, parce que même si le pays rengorge d’ingénieurs, ceux-ci n’ont pas forcément le niveau auquel s’attendent les recruteurs français. D’autre part, parce que dans un pays où l’éducation fonctionne à plusieurs vitesses, les entreprises indiennes ont pris l’habitude de former en interne leurs futurs employés, dans ce qui ressemblent énormément à des campus universitaires.

Sans aller jusque-là, il ne faut pas hésiter à former sur le tas, à répéter sans relâche, conseille Nagapraveen : « Cela prend du temps, mais cela finit par payer à long terme, même si à court terme, il semble que cela ait peu d’effets ». Les employés eux-mêmes sont demandeurs. Les usines Hyundai, au Tamil Nadu ont des employés fidèles, explique un consultant en ingénierie, justement parce les Coréens disent exactement comment les choses doivent être faites. Et les Indiens apprécient.

Industries de Pune ©Tushar

Industries de Pune ©Tushar

La formation, c’est aussi le choix d’Alexandre Ramat dans son usine de Pune. Après une sélection rigoureuse, « chaque employé suit une formation individuelle. Un tableau de compétences individuelles est affiché. Les gens sont contents : ils ont leur nom et leur photo affichés, ainsi que l’évolution de leurs compétences. Pour eux, ce n’est pas du flicage, mais une aide, une direction à suivre. »

 

Une flexibilité décuplée

C’est maintenant connu, les équipes indiennes, bien organisées et bien managées sont extrêmement efficaces. « En Inde, des entreprises peuvent travailler 24h/24 et 7 jours /7, et sont très réactives, ce à quoi on n’est pas habitué en France » rappelle Nagapraveen. Lors de ses formations auprès d’équipes indiennes, « je le leur répète : si vous travaillez avec des Français, montrez que vous êtes flexibles, ça les motive pour bosser avec vous. Je les sensibilise aux besoins des Français pour montrer comment travailler de façon efficace. »

Cette flexibilité, Dimitri Klein en fait régulièrement l’expérience « si on propose à quelqu’un de Delhi un job à Pondichéry, il sera là dans les deux jours, avec armes et bagages. Si au bout de deux mois, il aime le job et que les choses marchent bien, il fera venir sa famille. Il est beaucoup plus difficile de convaincre un Français de déménager pour son travail. Les Indiens font preuve de bien plus d’adaptabilité, de mobilité. »

La productivité indienne pourrait-elle finalement être améliorée grâce à des efforts de management ? « On a souvent l’impression que la productivité per capita est moins bonne ici, rappelle Frank Barthelemy. Selon moi, ce n’est pas sûr. On ne fonctionne pas de la même façon. En Inde, par exemple, si demain j’ai besoin d’un rapport de 150 pages, mon équipe est ok pour travailler toute la nuit et le lendemain, j’ai mes 150 pages sur mon bureau. En France c’est impossible, j’aurais les syndicats sur le dos… C’est le génie de l’Inde d’être aussi flexible. » Une flexibilité dont les Français auraient tort de ne pas tirer parti.

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